人民日报配发编者按语说：“公立医院改革是医改的重点和难点。医改方案提出，改革公立医院管理体制、运行机制和监管机制，积极探索政事分开、管办分开的有效形式。目前，我国公立医院存在诸多弊端，与人民群众满意还有很大差距。今日推出部分公立医院改革探索经验，以期引起社会各界的思考。”

“四个满意”令人叹服

每天早晨8点开始，吴海宁都会坐在办公室里，注视着电脑里的监控画面。这台电脑连着医院的60个摄像头，可以看到每一个科室的动态，她称这是“读片”。

在画面里，抽血窗口出现了排队现象，患者超过8人。于是，她立刻拿起电话：“马上再开一个窗口！”仅1分钟，“长龙”就消失了。

在新生儿病房，她看到一个婴儿啼哭不休，而身边没有护士。于是，她马上和护士长通话，要求关注这名婴儿。她说：“当制度框架确定之后，管理就是抓细节。”

吴海宁，四川省成都市武侯区人民医院院长。这是一家以妇幼专科为主的二级综合性医院，1999年12月建院。9年多来，这家医院发生了翻天覆地的变化。

这是一组令人叹服的数字：2000年初，医院除了一座空楼，仅有200万元财政拨款。然而，到2008年底，医院业务总收入达9176万元，利润为2000万元，职工人均创收近30万元。9年间，业务收入累计增长20倍，年平均增长近40%。与此形成鲜明对照的是，病人就医费用持续下降，每门诊病人次均费用为119元，住院病人次均费用2336元，较成都市级医疗机构平均水平分别低22%和62%。药品占业务收入比例为25%，而全国平均水平为43%。医院通过一系列改革，实现了“病人满意、职工满意、政府满意、投资者满意”。

社会资本催生变革

对于吴海宁来说，2003年无疑是具有里程碑意义的年份。

那年秋天，医院仅有的99个床位爆满。而医院的马路对面，一座小户型楼盘已经封顶，准备销售。吴海宁萌生了一个想法：把楼盘全部买下，作医院的病房。但是，资金从哪里来，成为一个最关键的问题。

2003年底，一家投资公司出资2000多万元，买下整个楼盘，作为入股资本。经区政府决定，医院和该公司分别占51%和49%的股份，医院属于国有资本控股的非营利性医院。

投资双方成立管理委员会（董事会），其中，医院选派3人，企业选派2人。医院实行管委会领导下的院长负责制。管委会负责医院重大事项、重大资金使用、利润分配方案的决策，院长拥有充分的人事权、分配权、经营权。院长接受管委会和卫生局的双重领导。管委会对院长实行任期和年度目标考核，进行任期和年度审计，决定院长年薪和聘任。按照合作协议，在医院每年的净利润中，医院留下10%的发展基金，其余由政府和企业按比例分配。

武侯区卫生局局长杨小明说：“院长拥有独立法人所具备的一切权利。区政府只考核医院的办院方向和主要指标。”

2008年，医院的固定资产达到9779万元，比2000年增长了9倍多。9年间，政府每年的投入为200多万元。而仅2008年，医院上缴政府的利润就达1500万元。

“阳光收入”体现尊严

让医生合理合法地拿到“阳光收入”，从内心感受到职业的尊严，这是医院始终追求的目标。

“人都是有精神追求的，一个好的制度可以激发积极的价值取向，制约消极的价值取向。我们就是要让医生的劳动价值得到充分体现，同时建立重奖重罚的制度，这样，医生不拿灰色收入就会从制度变成文化，最终成为一种习惯。”吴海宁说。

2008年，骨干医生人均收入达到10万元，高于同级医院50%左右，医生的最高年薪可以达到数十万元，基本实现了衣食无忧。

但是，医生的高收入是和工作效率、医疗质量、病人满意率等指标紧密相连的。如果达不到标准，不仅奖金下浮，而且在评优、升职、聘用等方面也要受到影响。根据考核，每年约有1%的员工不被继续聘用。

曾有位外科医生因违反手术操作规范，给病人造成了轻微损伤，医院给予医生经济处罚1.6万元，同时外科主任、医务部主任都因连带责任受到处罚。9年多来，医院只发生三级以下事故2起，总赔付额只有4万余元。

为了杜绝医生的过度检查行为，医院规定：CT检查的阳性率必须达到50%以上，如果低于这个标准，多余的检查费用由医生自己“买单”。有位医生的CT单阳性率为48%，结果，2%的检查费全部由他个人承担。

病人满意率是医院考核体系中的重要指标。每天，在门诊大厅里，病人都会遇到“三问”。第一问在收费窗口，收费员问：您对今天的就诊满意吗？第二问在取药窗口，药剂师问。第三问在各科室，行政总值班问。通过“三问”，医院可以了解绝大部分门诊病人满意与否。一旦发现有不满意的，有关人员立即登记并调查核实。所有住院病人在出院后，都会接到医院的调查电话。目前，医院基本做到了凡有就医必有调查的“全覆盖”。

医院规定，无论哪个岗位的医务人员，病人满意率必须达到95%。如果达不到95%，奖金下浮10%；如果达不到90%，奖金下浮50%；如果达不到80%，奖金为零。2008年，武侯区卫生局的调查显示，患者对服务质量和收费的满意率达到96%以上。

药品竞价挤干“水分”

在这家医院，病人如果需要使用抗菌素，医生首选的肯定是几毛钱一支的青霉素，因为医院根本就不库存高级抗菌素。如果医生需要使用高级抗菌素，须经科主任同意，再经过分管院长签字，最后报院长批准。

在保证临床使用的基础上，医院建立了自己的《基本药物目录》，尽量使用价廉有效的基本药物。同时，严禁医药代表到医院推销药品，一旦发现违规者，立即停用该企业药品。

为了挤干药价中的“水分”，医院在全省招标的基础上，再实行“二次竞价”。也就是说，把部分招标药品“打捆”后，再通过竞争性谈判分给几个药商，而不是分散给几十个药商，使其能够薄利多销。

精细管理节约成本

吴海宁穿的白大褂是9年前的，虽然洗得有点发旧，但毫无破损。在这家医院，很多医务人员都是如此。这是医院推行精细化管理的一个缩影。

医院实行以科室为单位的全成本核算与限额成本管理。根据规定，如果白大褂属于自然破损，可以随时领新的。但如属人为损坏或遗失，须自己付费购买。其他低值耗材也是同样管理。根据每个科室的不同情况，医院计算出合理的耗材使用量，包括洗手液、消毒水、纱布、棉签等。如耗材超量，从科室奖金中扣除。于是，在手术室里，经常会有医生问护士：“消毒液怎么又倒多了？”

副院长曾杰说：“我们买了那么多设备，从来没有到外省考察过一次，因为华西医院、四川省人民医院都有，在成都考察就足够了。”

最大限度减少用人成本，是医院的又一“法宝”。医院鼓励行政后勤部门一人多岗。医院的管理原则是：一个人干三个人的活，拿两个人的钱。这样既有利于提高办事效率，又有利于节约运行成本。

人民日报记者 白剑峰

专家连线

解放医院生产力

□刘国恩

根据近期公布的医改方案，解决百姓看病难、看病贵问题主要从两大路径进行制度建设。第一，建立覆盖全民的医疗保障制度；第二，建立高效的医疗服务供给体系。而解决医疗服务短缺问题的根本是提高服务的总供给能力，因此，解放生产力是重中之重。纵观中国公立医院的总体状况，制约生产力提高的根本原因正是单一的筹资机制、僵化的人事制度、落后的生产关系。

武侯区人民医院的改制实践给我们的一个重要启示是，社会资本注入公立医院不仅为公立医院的发展奠定了必要的经济基础，而且减少了地方财政的压力，更重要的是通过产权、人权、财权的明晰化，医院建立了独立法人治理结构，从制度上实现了真正的管办分离，明确了监管、投资、管理各方的责权并得以落实，减少了行政、人为等因素对医院的干预，这是实施现代医院科学管理的重要前提。

武侯区人民医院改制实践的另一重要启示是，个体利益与公共利益不是必然冲突的，可以通过合理的机制安排促进生产力的解放，从而实现多赢的局面。第一，医院内部挖潜革新，如科室层面的全成本核算和流程管理，促进了工作效率提高和浪费减少。第二，优化诊疗服务结构，提高单位效率和收益。第三，患者从价廉物美的服务中获益，医院业务量持续成倍增长。

总之，从武侯区人民医院的改制经验来看，多元的融资机制、灵活的人才管理、独立的治理结构、开放的市场观念，是解放医院生产力的关键，而生产力的解放就意味着服务规模的扩展、服务能力的提高，不仅投资双方受益，而且百姓看病难问题得以缓解。从这个意义上看，当下的公立医院改革如同20世纪90年代初的国企改革，只有大力推进体制机制改革，不断解放医院生产力，才能从根本上解决百姓的看病就医难题。

（作者为北京大学光华管理学院教授）

图片左一为本文作者，左二为本文“主人翁”